战略指引文件，常常在新的战略研究启动会，会前酝酿，会中由领导发言，会后成稿发布。但是，不同企业在不同阶段下，战略指引文件定位是不同的。战略指引，有的企业称之为战略指南，也有战略大纲，或者以战略规划模板的方式进行下发。这些形式背后，公司层面需要做出的重要的战略假设命题需要进行澄清。
一个好的战略指引，能统一公司决策层意志，凝聚共识上下共识，为公司更好地应对环境挑战，解决公司内外矛盾，实现公司战略指引业务战略、职能战略、区域战略和分子公司战略之间的协同，有助于促进组织资源配置，实现协同作战。
要让战略指引起到这个作用，就需要做到实事求是，需要直面现实问题，而怎样才能实事求是和直面现实问题呢？抓主要矛盾！
战略的主要矛盾，是在成长、增长大主题下，围绕业务环境的变化，组织需要进行调整的方面。成熟型的企业，往往面临增量激励和第二增长曲线的探索问题，成长型企业，往往面临的是资源配置和业务组合问题；竞争激烈的市场，主要矛盾是攻守重点和定位问题；运营管控，主要矛盾是组织效率和创新问题……
有人会问，如果没有差距分析、市场洞察，战略指引的输入不是瞎指挥吗？是不是先完成差距分析和市场洞察的研究，再来做战略指引会更好一些。
这里，需要和战略意图要进行区别，这两部之后，产出的是战略意图。而战略指引作为高层研讨的结果，输入当然包括了差距分析和市场洞察，但这里的差距分析和市场洞察，是经验数据迭代积累的决策信息。
基于这些信息，公司决策层会对未来做出相应的假设判断，对确定性的事项做出清晰的边界，对未确定性的，待研究的事项，留出讨论空间，对公司的未来发展方向和目标提出可能性，以及要实现这样的目标，组织面临的主要矛盾和矛盾的主要方面是什么。
所以，战略指引会议，有一个“发散-收敛-发散”的过程，要为战略研究尽可能给出公司发展中期战略研究（规划）的目的、定位、目标和边界约束条件和战略规划工作的基调。战略指引会议严格来说，是要找出公司研究的战略问题，而不是给出这些问题 的答案，战略研究和战略规划制定的过程，是找答案的过程。
所以，好的战略指引文件，会将战略规划流程过程中，预留出组织上下的多次握手，以在研讨和评审沟通过程中，达成战略共识。
战略规划工作，与日常运营工作有所不同，是一个抬头看路的过程。因此，战略指引会议的策划，本身就是一个动员过程，要确定战略规划的组织成员、工作模板、交付要求、资源支持以及专项研讨计划。是组织真正面向未来，关注整体利益而不是局部利益，关注外部成长而不是内部琐事，关注上下同欲而不是位阶身份，让公司站得高、看得远、走得好。
02
如何确定战略指引？
战略指引首先需要聚焦组织的关键问题，因此，战略指引的形成，如果企业家是一个富有远见，又习惯将自己的思考转化为文章，这样，企业家本人最近的讲话或者企业家本人为新战略周期，写作一篇专门的文章，系统讲述公司未来3-5年的主要战略命题，以绘制取得战争胜利的“全局性”、“决定性”的蓝图。
抗战初期，毛泽东于1938年5月期间，写作了两篇战略方面的重要文章，第一篇是《抗日游击战争的战略问题》，针对当时党内外许多人轻视游击战争的重大战略作用，而只把自己的希望寄托于正规战争，特别是国民党军队的作战的错误倾向所写的一篇长文。指出中国抗日战争的 主要矛盾是一个大而弱的国家，被一个小而强的国家侵略，中国大而弱，但有共产党及其领导的军队和广大人民群众，在进步；日本小而强，但兵力不足，必将在其占领区留下许多空虚的地方，这就使敌后游击战争获得广阔的天地。抗日游击战争就不仅仅是战术和战役上的问题，而具有战略地位。
第二篇《论持久战》批驳了“亡国论”和“速胜论”，指出中日双方存在着互相矛盾着的四个基本特点。这些特点规定了战争的持久性和最后胜利属于中国，中国必须采取持久胜敌的抗战方针。文章预见了抗日战争必将经过的三个阶段。文章完整地提出了抗日战争的战略战术指导原则，指出兵民是胜利之本；战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。
这两篇战略指引文献，指导了各敌后抗日根据地的游击战争形式，为敌后抗日武装的发展壮大，开辟第二战场，起到了很好的战略动员作用。所以，好的战略指引，不仅仅是战略组织的文件，而且是对内外部形势做出的基本判断，对当前发展的主要矛盾做出的最本质的考察。
强化问题意识，坚持具体问题具体分析。“问题就是事物的矛盾。哪里有没有解决的矛盾，哪里就有问题。”（毛泽东），战略要直面的问题，是要解决基本的，主要的，本质的矛盾和问题，一个企业和组织想要不断前进和发展，就要勤于发现问题，乐于分析问题，善于解决问题。这样，战略指引开启的战略规划工作，就不会是无本之木，就不会让相关参与人员，认为是花活。
紧抓主要矛盾，促进矛盾双方相互转化.“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”矛盾的主要方面在矛盾中起到了决定性作用，在认识和解决问题的过程中，要求我们抓住事物发展的主要矛盾和矛盾的主要方面。抓住主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。
企业在每一个发展阶段，所面临的主要矛盾，因外部形势和内部组织与人事的变化而有所不同。战略一旦明确了主要矛盾，就可以进一步明确了中心任务，从而进一步明确了中期战略的工作重心。
鉴于此， 战略指引高层闭门研讨（务虚）会议，就显得相当重要。我们在咨询实践中，会明确这个会议的PO3，即会议的目的、目标、输出和产出，根据具体企业情况设计有所不同。
（案例：战略指引研讨会PO3）
网上有人根据华为人出版的战略书籍，总结华为的战略指引的流程为：市场洞察——问题收集——问题研讨——形成指引——发布指引，这五个环节。
这个流程，从专业的角度看是对的。但实际运作中，存在差距，因为如果企业按这个方式按图索骥研究战略，虽然会有一个战略规划成果出来，但这样的战略缺乏质感，缺乏华为战略的领导中心驱动的强力意志，也缺乏在战略实施过程中，对资源配置的关注和承诺，最后，战略能否执行，以及在执行过程中，灵活调整，保持方向大体正确，组织充满活力的机动灵活的战略战术组合，差异很大。
华为认为，“思想权和文化权是最大的管理权”，“华为战略不能由少数人来决定，也不因少数人的批判而改变方向”，这种战略定力一定是高层意志的产物。专业人员和业务信息情况到高层之后，高层基于日常经营管理中的问题，红蓝对抗的反馈，竞争分析和客户意见，获得对企业战略研究问题的直觉，也就是说，华为的战略指引工作的输入，在日常，而不是专为战略指引做信息收集的模式。
有小伙伴问：我们不是华为，我们老板也不是华为，我们公司做战略指引，怎样才有效呢？
所以，这个时候，我们会设计“战略指引问卷调查”、“战略指引访谈提纲”，问卷调查部分，对中基层干部进行调查，访谈提纲，对高层进行访谈。对上一阶段的战略指引文件，作为附件附在后面，让相关人对新的战略规划工作中的安排，提出自己的优化意见和意见。
实际上，华为在早期的战略指引，是通过任总的“当前我们的形势与任务”、“xx年十大管理要点”，最近的《星光不问赶路人》（2020年）、《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》（2022年）等，都是这样引领华为在每一个阶段攻守排兵布阵的战略指引文件。
如前所述，战略指引最难的恰恰是战略问题达成共识，战略假设达成共识，在主要矛盾的把握方面，战略指引会议的研讨就显得至关重要。
但战略主要矛盾研讨过程中，还有一种情形，是组织的事业理论缺乏一致性，因此在企业应该做什么，不应该做什么方面，难以达成共识，这时候，需要回到文化层面来思考。所以，往往在战略指引会上，有一个关键的确认环节：使命决定战略，使命陈述是否需要根据新的环境变化，而做出改变？进而愿景和价值观，也需要有一个确认变与不变的环节。因为愿景会影响我们对问题的判断，对实现路径和步骤的设计。价值观会影响我们可能性的战略选择。
有时候，明明主要矛盾讨论清楚了，但领导欲言又止的时候，说明还在摇摆之中。毕竟，在重大技术转型，经营环境发生变化，做出投资与否或关停并转及投入的决策，是需要勇气和智慧的。
这样的战略指引高层闭门研讨会，是有成效的。有些问题，不能立即做出结论，可以在研究过程中，设定专项议题进行研究，做出决定。
战略指引文件，一般在一季度完成即可。年底冲刺和年终总结与评价工作，往往占据了管理者大量的时间和精力。另一方面，一年之计在于春，春天肝木升发，正是立志最好的时机。所以，战略的酝酿过程，在高层达成基本共识后，在战略规划启动会（开工会），发布战略指引文件，为公司子战略的制定，做好指引。
战略指引文件发布时，有时候会遇到一个问题：选择什么作为自己公司的战略管理工具和方法？BLM？战略地图？6S模型？GE五步法？KPI？OKR？我的看法是看组织的规模、业务复杂性、企业生命周期不同进行选择。
有人说，华为早期的战略能力不行，没有战略指引，这是没有理解华为早期采用的跟随战略，战略管理工具是KPI，养成了其快、准、狠，重视战略执行能力，发挥后发优势的管理风格。
与KPI配套的战略指引工具，是公司的管理要点，KPI度量体系的建立，以及业务板块之间的逻辑体系。
后来，华为的流程性组织建设之后，产品和市场口径下，虚拟利润主体的战略制定，跨地区、跨产品线、跨事业群的战略制定越来越复杂，客户对象不同，业务规律不同，特别是海外不同的国家，如何内部保持一致性，市场增加主动性，这样，华为引入了对BLM，对国家总经理的角色要求中，需要提升其战略思维能力，因此，就有了BLM模型。
业务领先模型（BLM）适不适合中小企业？
我的观点是，杀鸡用牛刀，也可以。用这个模型，意味着企业家的追求是要追求业务领先。但同时，做好组织跨越式成长，所需要付出的时间、精力和智慧。
战略管理工具、方法、模板的统一，有助于组织内部统一旗语（战略管理语言）。也有利于组织内部战略管理能力的提升和对问题的深入研讨。
03
战略指引：需要回答哪些问题？
总结一下，战略指引，需要回答哪些问题？
1.为什么要做战略规划工作？如何应对内外部的变化？把握主要矛盾，谋求更大发展？
2.我们现在所处的阶段，运用什么战略管理工具，以及战略管理分析工具和模型？
3.哪些人和组织，需要卷入到战略规划的制定过程中，如何对项目组进行管理？
4.战略规划项目的各阶段的输入和输出，专题研究计划，工作的模板和规范；
5.重点研讨问题：
（1）战略目标：明确企业未来的长期发展目标，以及中期发展目标。这些目标应该与企业的使命、愿景、价值观相一致，并且需要满足市场需求以及业务增长的要求。
（2）资源配置的原则：在实现战略目标的过程中，需要考虑如何合理配置资源，包括资金、人力资源、技术资源、市场资源等，以支持业务的快速增长。
（3）重要的战略举措：确定关键的业务战略，包括产品、解决方案、服务等方面的创新和发展。同时，需要考虑如何建立核心能力和技术优势，以支持企业的长期发展。
（4）需要深入研究的战略专题：在制定战略指引的过程中，需要考虑市场环境、竞争对手、技术趋势、政策变化等因素的影响，进行深入的研究和分析。同时，需要制定应对策略，以应对不确定的因素。
（5）开放研讨，促成共识：做好战略规划评审、技术决策评审、投资决策评审和资源配置决策评审的设计：以对行业整体的运作规律、价值转移趋势，公司的规模增长的来源，持续盈利能力，内部运营效率提升，运营风险和财务风险应对，新形势下的商业模式设计，新业态的竞争、不同发展阶段的业务之间的协同，差异化管理策略等重大问题进行系统深入研讨。
▶ 第二拍：如何做好差距分析？
BLM从差距分析开始，恰恰是BLM模型不同于6S模型、平衡记分卡和战略地图等战略工具的独特之处。是将战略的起点，从业务的历史流变中进行讨论、思考，从而在对其现实成果判断和对目标世界的认同（差距）方面，为战略制定从一开始就奠定实事求是的根基。
有的企业将差距分析放在年度经营分析会或者管理述职会来讨论，管理者建议，一年下来，领导尽是批评，兄弟们做得不容易，也要肯定肯定做得成绩，因此，会议模板从“差距分析”改为“业绩分析”，“成果汇报”，美其名曰提升士气。
所以，差距分析一定要开专题分析会，以确保从一开始，战略制定工作的严肃性、前瞻性和战略高度性。
01
差距分析如何坚持实事求是
1.差距分析会议目的越单纯，越有助于接近事实真相
如果差距分析会，没有对度量指标、数据来源、口径有基本的共识，则在差距分析会上，会占用大量的时间，讨论数的真实性和统计口径问题。
下属会尽可能地体现自己业绩和有利于团队的角度提供数据报告，特别是将年度述职会和经营会议融合起来召开时，评价结果的一层顾虑，让管理者很难以回到真实现状评估和真实的潜力预测及机会点的分析。
因此，差距分析会议，最开始需要对齐的，有且仅有一条，为公司找未来，为战略找方向，为增长找机会，为机会找空间。
目标越纯粹，越有助于团队共享经验、智慧和知识、信息，对现状做出实事求是的判断。
2.差距分析会议：正视差距需要勇气，需要自我批判精神
现实与理想（目标）之间的差距是问题。这个意义上，差距分析的本质就是坚持问题导向。
不同的是，当目标越大，同样的现实结果，差距越大。有时候，目标选择较低的时候，或者说，仅仅只看自己的成长，而不关注行业正在发生或即将发生的变化时，显示不出问题出来，大家在一片祥和之中。
管理不可能没有问题，如果有人感觉不到问题，要么是没有目标（没有理想和追求的人），要么是未来意识（不追求成长和适应环境变化），或者两者都没有。管理者如果没有问题意识，则其存在就只是一种形式而已，优秀的管理者肯定不是这样的。
因此，BLM中，强调差距，是有其用意的：
战略是由不满激发的，如果我们没有对齐这种不满，可能会导致认知的差异：目标可能完成了120%，但领导仍然认为与他的理想目标之间，差距甚远。譬如大家都认为胖东来的好，10分制打分，消费者一般会打9分，扣掉的1分，是因为自己家门口没有胖东来。胖东来自己又怎么打分呢？100分打分，现在给10分，以前是0分，如果做到了50分，企业可以做得更好。
差距分析将改良主义与改革创新思想融入战略研讨活动，是BLM战略研讨成功的关键点。
对于任何一家公司和管理者来说，正视差距，需要勇气，也需要自我批判精神，因为，人和组织都存在惰性，往往也都很难会主动做出变革。
战略是由不满意激发的，这种不满可能来自于现实与计划目标的差距，也可能与市场可能性之间的差距，还可能是与主要竞争对手之间的差距。
差距越大，我们在主观感受上的痛苦程度就越大，组织渴望改变的动力也就越大。
可以说， 差距是激发战略思考并促成改变的根本动因。改变有两个方面，一是改良运动，即通过改进改善，实现业绩的增长，另一种方式是改革创新，即通过改变系统，发现创新点，实现业绩的突破和组织的跃迁。
3.没有完全客观的事实：事实与价值缠绕贯穿差距分析过程
在做差距分析时，我们需要对事实和目标做出判断，因此，事实与价值的缠绕现象会贯穿在差距分析过程中：
问题是现实与目标之间的差距，但实际上，我们对现实的理解，只可能永远接近于真实，因为在实际工作和生活中，真实是谁也不知道的东西。 但事实可以收集，事实也分为如下几种：
（1）观察的事实：以某种方法了解的事实，如眼见。但不是所有眼见的都是真实。
（2）想象的事实：带有主题的主观意愿和主观想象。是现实映射在不同人的大脑中的镜像。
（3）报告的事实：将大脑中对某一事实，通过语言报告出来，存在信息衰减和可能被歪曲的情况。
要把握事实如此之难，就知道“实事求是”原则要落实有多大的障碍。所以，我们一再强调，目的不同，搜集的事实不同，用于为大家找机会搜集的事实，与用于评价工作表现而搜集的事实，肯定有所不同。所以，我们要记住，事实容易被价值所歪曲，人往往不愿意看见对自己不利的事实。
同样，对目标的认知，也分为三类：
（1）意义目标：回答的是why的问题，即该项工作或行动最终达成的结果的意义是什么。
（2）结果目标：回答的是what的问题，即该项工作或行动最终达成什么样的结果。
（3）行动目标：回答的是how的问题，即该项工作或行动的关键措施和怎么做的问题。
在目标确立的过程之中，如果上司一言堂，表现出太强烈的主观意见，目标未充分达成共识，最终在差距分析的时候，下属就不会愿意报告他所看见的真实信息，结果就无法就目标、机会等达成共识。
没有完全客观的事实，也没有完全理性的目标：事实与价值缠绕贯穿差距分析过程，差距分析专题分析会更需要认真做。在战略第一步，就需要达成共识。
02
差距分析的基本框架
BLM模型一般可以将差距分析分为三种类型：
（1）从战略目标角度出发，与自己比，分析财务指标方面的差距——业绩差距分析；
（2）从客户角度角度出发，与业绩标杆比，分析与市场机会的差距——机会差距分析；
（3）从竞争对手角度出发，与竞争对手比，分析与竞争对手的差距——竞争差距分析。
不同规模不同口径的分析，差距分析的数据可能会很多，但要抓关键差距，而且必须对关键差距达成共识，无共识无法落地。
1.业绩差距分析
业绩差距是实际的经营结果和期望值之间差距的一种量化呈现。实际的经营结果通常来自于上一个周期的经营报告，期望值是上一个周期的目标：
财务指标（如营收、订单、回款、净利润等）；市场地位；客户满意度等，将这些指标通过目标完成情况和完成程度、同期增长情况，行业平均表现与标杆企业数据比较进行分析，就能够清楚自己所在的竞争状态。
对于产品和市场层面（销售额、利润、市场占有率、新产品、老产品数量、客户开拓数量、客户满意度等），需要进一步分析，对不同的区域、客户线和产品线进行细分，内部不同团队进行分析，外部对标分析，找差距的同时，找新环境下，业务发展和变化的逻辑。
业绩差距对应战略执行部分，通常不需要改变业务设计，可以通过高效地执行填补。
2.机会差距
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所带来的经营结果之间差距的一种评估，机会差距需要通过市场洞察来得出。主要着眼于新的机会点，例如外部政策/环境、技术更新换代、客户购买趋势、老产品优化、新产品创新、新市场开拓等方面带来的机会。
机会差距分析，通常由客户分析或竞争分析衍生而来，需要判断，我们与目标之间的差距，是不是因为我们
错失了什么市场机会？如果有，那是因为
我们没有洞察到机会吗？如果是，那
为什么没有洞察到机会？如果不是，那
我们为什么没有错失机会？
机会分析可以进一步展开
第一，市场细分，通过区域、产品、客户、行业等进行市场细分后，测算各个细分市场的容量、规模、竞争、盈利性情况。
从客户角度看需求变动和价值转移趋势，理解客户真实需求，面临的挑战和需求痛点的解决，有哪些需求需要满足。
从竞争角度看竞争对手的产品组合和价值设计，哪些方面获得了成功，得到了客户认可，哪些会成为趋势，我们怎么借鉴和超越。
第二，对机会错失需要上下检讨，是因为投入不够，还是领军人物不行，或者团队生产方式存在问题，或是部门配合或其他方面的因素？
３.竞争差距
有时候，基于战略的本质是竞争的考虑，会把对标差距列出来进行分析。对标差距是企业自身的经营成果与行业标杆企业或主要竞争对手之间的差距。
竞争差距分析时，对指标选择和解释需要慎重选择，在对手的打法和成功的关键因素，商业模式及产品特性差异，不同区域和产品组合的特征。需要集思广益，竞争分析最需要提防的是，自己不知不觉之中，被带路。而丢掉了自己的优势。
4.差距分析要锁定上一周期的战略意图进行分析
BLM模型制定战略的起点是差距，终点是关闭差距，差距就是战略推进的根本动力。
企业在做差距分析时，选择不同的指标和数据进行测算。譬如与标杆之间的差距分析来说，有时候，某些指标高过竞争对手，有些指标存在较大差距。选择的标准和目标大小的选取，实际上受价值观的影响很大，价值观影响价值判断。
差距分析最终要锁定战略意图，战略意图的实现，在财务和业务数据而言，在上一个战略周期执行时，是有一个目标设定及完成的输入。这个数据完成情况，可以看是运营环节导致的业绩差距，还是上一周期市场洞察出了问题。
差距分析的被减数，最好是锁定上一周期的战略意图和目标来进行分析。谁是战略意图和目标坚定的看守者？企业的领导层和决策层，他们是真正希望引领企业达到一个新的高度，或者为了维持一个市场地位，而要对变化的环境做出积极应对。
但是，总目标实现差距的分析，需要在各种矛盾之中，找到最关键的矛盾，即主要矛盾和矛盾的主要方面。这既需要基于数据的理性决策，也需要基于商业直觉和质感的判断。因此，我们强调，差距分析不能是专业人员的数据游戏，也不是训战课程的参数输入这么简单。
5.差距的弥补
通常来讲，产生差距的根本原因，有三个方面：
一是过去的成功不能带来未来的成功：企业赖以成功的业务模式已经不适应新的市场环境的变化，业务模式已经不符合未来的市场趋势了；
二是组织缺乏与战略匹配的执行能力：企业可能制定了一个好的战略，但是企业的执行体系，尤其是组织能力还比较薄弱，无法去承接新的战略；
三是企业可能缺少了把战略落实到执行的领导力和价值观。
这三条原因，回答了“为什么存在差距”，也回答了如何做差距的弥补：
回到BLM模型，业绩差距弥补只需要改变BLM模型的执行部分，即关键任务、人才、组织、文化和氛围部分；而机会差距的弥补，既要改变规划部分，也需要改变执行部分。
业绩差距的弥补，强调高效的执行，是合适的人，以合适的方式，在合适的组织和流程中，发挥合适的作用，产生合乎期待的成果。
机会差距的弥补，强调对市场的洞察，对机会的挖掘，强调增长的潜力和来源，创新焦点和业务组合的设计。
而领导力和价值观的不足，需要新的组织和文化变革。
03
“差距分析”的研讨会的设计
差距分析是一个客观数据与主观评价相结合的产物，在业绩差距部分的硬的数据面前，需要有软的思考和不同立场的观点碰撞争锋；在机会差距的分析和预判面前，需要有客户和竞争对手的数据做支撑。
1.会议目的
2.会议议题——找到关键差距
(1）我们今年设定的战略目标，与行业内主要竞争对手相比，在一些关键的绩效指标和财务指标上，我们在哪些方面存在差距（业绩差距）？
(2）过去的一年中，我们有哪些市场机会没有把握住（机会差距，可初步探讨，在市场洞察后进行补充）？
(3）哪些是最关键的差距？
3.会议成果输出
差距类别、差距描述（聚焦业务结果）、分析形成差距的主要原因，在明确时间约束和可量化的基础上，明确负责人承担缩小差距的责任。
(1）描述差距及结果，尽量具体和量化，如收入、利润、贡献和市场份额等。
(2）根据差距的大小和影响程度，对差距进行排序。
(3）分析形成差距的主要原因。
附件：分析模板
A、业绩差距分析模板：
序号、指标名称、计划目标值、实际完成值、完成率、根本原因、破局点。
B、机会差距分析模板：
序号、机会差距名称、机会差距描述、根本原因、破局点。
C、标杆差距分析模板：
指标、自身、标杆1、差距、根本原因、破局点
……
▶ 第三拍：用什么方法来驾驭市场洞察的各种数据？
市场上的BLM训战，时间紧，任务急，在华为内部，公司战略方向在EMT基本明确的情况下，最早BLM训战，主要用于国家代表，向海外培养总经理领导力的模型。
所以，当企业在年底用BLM研究战略时，往往会提出一个问题来，“五看三定”的那么多数据，下面各个业务口分析和汇总的数据怎么看？要注意些什么？
01
从结果看，市场洞察，最终要输出什么？
一般，对于“五看三定”的五看，大家的理解是这样的：
调整一下，可以变成这样的：
核心是看机会，一般的介绍都会收敛到战略定位分析(SPAN,Strategy Positioning Analysis) 上，借助波士顿矩阵，定义自己的细分市场，对产品组合进行策略调整。
通常的策略选择是这样的：
对于 处在SPAN图右上象限，即“ 增长/投资”的细分市场（ 明星类市场），应当扩大分销渠道，使这些细分市场扩展到有吸引力的市场。应当扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。
在研发方面，应当继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位。在考核上，要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，如果行业增长率是10%，增长率考核要求不低于30%。
对于 处在SPAN 图左上象限，即“ 获取技能”的细分市场（ 问题类市场），在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。
对于 处在SPAN图右下象限，即“ 收获/重新细分”的细分市场（ 金牛类市场），产品线应当维持其现有的分销模式。这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，降低可变成本。在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。这些活动能够巩固在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入。
对于 处在SPAN图左下象限，即“ 避免/退出”的细分市场（ 瘦狗类市场），应当逐渐撤销分销，还应大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。换句话说，应当尽量减少或者关停产能，减少研发、营销和运营费用，将资源分配到其他细分市场中。管理的重点应该是从这些细分市场中获取利润，市场份额可以是次要的。
但是，克里斯藤森的研究发现，波士顿矩阵出了问题，因为按波士顿矩阵的理性选择模式，低端市场都是被大企业最终抛弃的市场，结果，成了“回不去的低端市场”。所以，你会看到，华为的实际选择，在这个模型下面，对传统交换机设备这类的电信通信设备，仍然坚持守住这个低端市场，不给后来者以机会。
对于中小企业而言，资源是有限的，波士顿矩阵的强制选择，就是让你在外部机会与内部能力之间，建立理想的战略定位。
于是，自然就引出了在市场洞察阶段，需要回答的重要问题：
1.机会在哪里？为什么？
2.能力怎么样？怎么办？
3.风险是什么？如何做？
02
怎么驾驭复杂的数据呢？
基于上面三个问题，落实前面的四看。
这个时候，心中惦记这些关键问题，同时，应该有重要友商的行为博弈模型在进行战略演绎。
譬如，针对拼多多的竞争，京东要不要降价这个事情，在弄清楚了双方的关键数据后，就需要考虑需求定律如何起作用：
1.京东的成本结构与拼多多的商业模式和成本结构进行比较，各自的优劣势在哪里。
2.在其他条件不变的情况下，价格越低，需求量越大，顾客的消费量越大。销售商品的数量增加能否转化为更高的收入，取决于需求量和价格之间的关系强度。
3.如果京东降价，拼多多反制，淘宝跟进，也就是竞争对手有反应，则消费者对京东低价商品的需求量相对于价格就没有什么弹性。因为降价并不能转化为更大的销售量和更高的收入。
4.京东相应的低价策略，是否会带来好处，取决于竞争者的规模和价格竞争的赢利水平之间的关系。
5.京东低价策略能否转化为利润，，取决于其边际成本和边际收入之间的关系，如果边际收入低于边际成本，则利润下降。
这样思考之后，在京东与拼多多之间的竞争战略上，就知道，京东的理性决策不会选择跟进低价。
但是，如何解释京东和阿里对拼多多低价市场的担心呢？市场认为拼多多市值高过阿里，这是在美股市场上，如果把阿里在港股市场的市值加起来，还没有超过。
京东和阿里着急是显而易见的，这又是为什么呢？
因为战略的决策，看的不是眼前的财务报表上的数据。而是对未来业务的假设。业务决策看的不是权责发生制的历史成本，而是决策导致的机会成本，这是经济成本的概念。
机会成本，简而言之，是在某一特定活动中使用的资源的经济成本，是放弃的、将哪些资源用于其他用途，所能创造的最大价值。
京东的决策者担心的逻辑是，一旦消费降级，用户哪个地方便宜就会去哪个地方。最终导致的结果，是京东会失去数量庞大的低端消费者，失去下沉市场的影响力。
所以，京东的决策就多了一重考虑，即由原来的
会计利润=销售收入-会计成本
变成了：经济利润=销售收入-经济成本
=销售收入-会计成本-机会成本
=会计利润-（经济成本-会计成本）
03
能通俗一点讲吗？
商场如战场，举个冷兵器时代的战争例子，现在敌我双方都在抢占地盘，你的案头有土地面积、人口多少、人均收入的基本数据。
你会算，这十个地方我都想要，但敌人也想要。不仅仅想要这十个地方，敌人可能还要你现在的地盘。
你说，这十个都是我的了，我现在要土地换和平，让对方不要打，我们各自占一部分土地。拉宾当年差不多谈妥了，但内塔尼亚胡政府最后破坏了这个策略。
华为也谈“土地换和平”，以实力为基础。放弃了思科的美国地盘，获得了欧洲市场。
更具体一些，有的公司在年底做战略的时候，让财务出具各种数据，佐证哪个市场值得配置更多的资源。
但是，市场需要假设的，这个假设很具体呈现为系列问题：
1.增长来自于哪个区域/市场/产品？
2.对手会怎么行动和反应？
3.哪些地方是控制点，我们必打赢的战争是什么？
4.如果打输了，结果会是什么？
5.怎样确保自己的目标能够实现？
记得，机会成本，才是市场洞察乃至整个战略设计考量的最重要的成本。
一个小案例，某公司去年在做战略计划时，前年的目标完成情况不好，于是总裁说，我们没有实事求是，市场上到底有多少商机，在定目标时，我们并不清晰，拍脑袋拍的，目标不准确。
董事长让总裁和部门定战略目标，总裁说，今年我们实事求是，先算大家报上来的数据，然后看差距，再想办法。
最后，目标上来，与增长目标相差悬殊，怎么办？
还得回到增长的逻辑上，即基于现有数据，判断市场变局。对保守估计的市场，对数据冲突的市场，对过于乐观估计的市场，需要做出区分。在公司层面梳理出真正的必赢之仗。
战略机会点，是数据飞轮运动的结果，不是数据本身。
市场的肥力，应该成为日常管理沉淀的直觉，而不能等到战略制定的时候，再去收集和判断数据。
市场洞察，数据重要，驾驭数据的能力更重要。
▶ 第四拍：“笨蛋，我要的是机会，不是目标”
但很可惜，实际工作中，因为各种原因，这个环节，很少能够达成共识。很多公司就在保持争议或搁置争议，往下一个环节走了。
当战略只是一个任务，而不是为公司的成长寻找更好的机会时，战略规划从一开始就注定了失败。
01
战略不仅仅是持续改善
但持续改善是一种战略
某企业已经第五年用BLM方法论更新自己的战略了，访谈发现，五年前寻找第二增长曲线的目标，远远没有实现。新产品似乎很多，但没有进行规模化销售阶段，在公司营收中几乎可以忽略不计。
事后诸葛亮，复盘发现的问题一大堆。投入不够、人才不行、产品竞争力不行……
新的战略制定动员会上，总裁又在讲行业讲友商讲梦想讲自己希望看到的第二增长曲线。
市场洞察阶段，所有的数据都是现有业务运行的数据，行业变化的那些在动员会提及的信息，没有人去做专门的研究。
为什么会这样？
他们骨子里并不需要第二增长曲线，现有业务30%的净利润，深度客户关系已经让他们过得很滋润了。他们在这个行业成功的地方，在于深度客户关系的建立和维护，在资本层面的深度联接，使得他们很难如同创业公司那样，经历艰难的创业过程。
第二曲线的任务，通过投资的方式来解决。
不是所有的企业都需要去寻找第二增长曲线，小而美的企业也很好。但这有一个重要的前提：你的产品和服务，嵌入在当前的市场生态中，而且，你已经形成了不可替代的能力。
所以，持续改善是一种战略。
为什么说战略不仅仅是持续改善呢？因为环境会发生变化，你所嵌入的商业生态可能会发生变化。技术变迁、市场结构变化、管制的加强等系列的商业环境的变化，需要定期不定期审视。
战略是在大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的竞争环境下，一种主动的选择。
某种意义上，战略是一种持续改善组织能力，以提高组织适应环境变化的能力。所以，有的企业，天生富贵，不必为战，战略部门实际做的是运营部门的工作。
在现有业务的延长线上，一起看夕阳，也很好。
02
是能让所有人眼睛都放光的可能
商业是一个故事，但企业不能讲故事讲着讲着把自己给骗了。所以，战略需要严谨的数据和市场假设。
于是，市场洞察阶段，和数据就杠上了：数据来源和数据说不清楚是一个问题，数据的逻辑是第二层的问题，数据问题发现后责任归属又是一个层面的问题。这些枝节问题，往往会干扰战略研究任务的推进。
过去，生意好做的时候，市场高速增长，只要是行业参与者，就能够享受市场增长的红利。（人口红利——市场红利——开放红利等）行业一般年均增长20-30%时，各方形成默契，每年保持两位数的增长，日子很好过。
这种组织惯性下，领导关心的是增长目标能不能落下去，经理层关心的是公司要增长给不给配资源，员工关心的是公司业务增长了报酬会不会提升。可是，有一天，市场发生变化了：市场供大于求了，市场竞争加剧，一定有一批企业会退出市场，企业为了争夺生存资源，那些嗅觉灵敏的企业，就会抢占更好的市场机会：最有价值的客户，最有价值的产品组合，最有潜力的技术演进路线，最有吸引力的赛道。
那些不愿做出改变的企业，最后就只能守住自己的老业务，如拿在手里的冰棒，看着它一点点地消融。瘦狗业务，就是捡别人丢掉的骨头啃啃。
所以，江湖就有这句话：战术上的勤奋，不能替代战略上的懒惰。
03
实在找不到机会，就要放大市场威胁
激发自卫的力量，激发员工打响市场保卫战
一些企业，在激进增长的目标遭遇挫折之后，因为投资人的质疑，就选择保守策略。于是，公司在“实事求是”的市场策略口号下，试图有把握地实现董事会期待的增长目标或者降本目标。
这从一开始就是失败的策略：什么叫实事求是啊？敢搏赢几分，爱拼才会赢。决策层平日不下基层，职能部门的人不懂业务，产品部门说自己的产品最好，但销售不认可；销售说自己的区域遇到竞争了，客户需求发生变化了，产品跟不上。
一个战略规划下来，搞了一大堆需要做出决定的事项和任务。
问题出在哪里？还是没有真正去打开机会，去细分市场，将商业机会一层层地打开，区分好产业、产品、产量三个重要的机会层次，产业层面有产业层面的机会，产品层面有产品层面的机会，产量层面有产量层面的机会。
我有些懵，我说，如果大家都不用联通的，最后你自己也失业了啊。话刚出口，我就知道，我错了。
因为员工不担心他失业，特别是服务部门的。联通不行了，他可以去移动啊。
商业机会是什么？就是这样的商业情景下去看客户的需求和价值满足情况、竞争格局变动情况。
怎么在开放市场打好自己的宽带接入服务的保卫战呢？ 联通战略制定的时候，如何做市场洞察呢？
放大组织的威胁，让组织内的力量动员起来，参与到市场保卫战中。因为，客户资源的流失，商业机会的争夺，就在点点滴滴的计算之中和客户关系维系之中。新产品、新市场、新客户，或者是新的品类销售，最终都落在机会上。
04
笨蛋，是机会，而不是目标
有一次，我与客户耐心地说市场洞察最后的输出成果，是就机会和威胁，并就此达成上下共识。某事业部的负责人突然打断我的话：领导，这我们都知道，现在我们要增长20%的目标，我需要把目标分下去。
我突然有被冒犯的感觉：我只是顾问，是老师，不是领导。我便认起真来：假设所有的条件不变，现在能够完成多少业绩？离目标60%不到。我说，也就是说，你的部门可以抽调出40%的兵力出来，寻找新的业务机会？
他知道这意味着他部门的编制发生变化，这动了他的蛋糕。便说，不是这样的，公司不给我加人，怎么还要减人？
我换个角度问他：如果要实现与去年持平的目标，你需要多少人？他说，人员方面不需要变化。
我再问：如果要实现目标增长的30%，你需要增加多少人？他说，这他要算一算。
我追问，如果一年后，你的业绩增长50%，你认为你的部门做得好吗？如果你主要竞争对手增长了80%呢？你会认为自己做得好吗？差距会是什么？你们竞争的到底是目标还是机会？
后来，将他们的客户、市场进行细分之后，在竞争对手的数据分析基础上，理解客户的需求和对手的打法之后，他们对商机的判断，不再是基于员工加总的信息，而是基于市场盘子进行思考。
这是个艰难的转变过程，记得他在训他下面的总监的一句话：笨蛋，我要的是机会，不是目标。
这是认知最大的跃升，先不谈目标，先谈机会，这才是市场洞察最关键的认知。
那些新员工面试题里面，算一个城市有多少井盖，算一个城市饮料市场的规模，道理实际都是一致的。市场容量和市场机会是什么，竞争对手的份额，他们的打法是什么，你的切入时机和切入点是什么，怎样撕开口子，最终能够占有多少份额。
只有这些问题的回答和研究，才真正开始了战略研究的工作，战略规划也就真正进入了状态。
▶ 第五拍：战略制定的这四类会议，一个都不能少
战略指引会议，明确战略规划工作之后，企业在战略制定过程中，还有系列的战略会议需要召开。这些会议可以根据战略管理工具的框架，分模块进行。但在大型组织中，战略指引下发后，不同的业务板块和职能组织在战略研究过程中，存在战略研讨性质的会议、战略拉通会议、战略评审会议等形式。
什么样的战略会议才是有效的？我们如何根据不同的战略规划阶段，策划不同阶段的战略研讨会议、战略拉通会议和战略评审会议？以免出现下面组织做战略规划时，常见的问题：
——分析了大量的数据，但老板最想看到的内容或者前期讨论的主要矛盾问题没有回应，评审后还得继续调整；
——避重就轻，核心问题避而不谈，目标承诺缺乏数据支持和执行措施保障
——互锁战略目标，就低不就高，讨论一次就降低一次，最终拉低战略目标……
怎样才能在战略规划周期内，高质量完成战略的专题研讨会、战略机会与资源配置确认的战略意图会、战略规划报告的撰稿与评审/质询会、战略执行齐套会。
01
化整为零，开好战略研讨会
这类研讨会议的议题，往往是组织针对内外变化，列出关键战略问题，战略机会及应对变化，加强竞争力的业务组合和商业模式及执行措施的研讨和共识过程。
适应场景：组织停滞不前，前期战略决策得不到资源保障，资源投入得不到战略执行的组织保障，战略实施效果不好，或者面临强敌挑战。
会议流程：
1.根据访谈或问卷，抽象影响战略规划与实现的矛盾主张，将不同的矛盾主张进行聚类；
2.对每一类矛盾进行释义和理解，不同参会人员选择三票，并陈述理由；
3.对得票多数的矛盾进行集中研讨；矛盾背后的根本问题是什么， 矛盾的主要方面是什么，如何解决，这次战略周期需要做出哪些变化？
4.其他类别矛盾，分配不同的决策人跟进解决。
模型：BLM、6S、战略地图、平衡记分卡等。
（二）差距复盘会议
适应场景：企业实际结果与期望目标之间的差距大，或者与竞争对手发展速度有差距，或者在重大机会面前，能力差距；
会议内容：
1.与谁比？
2.结果呈现：为什么？哪些为业绩差距，哪些为机会差距？
3.业绩差距分析的研究与研讨；
4.竞争差距分析的研究与研讨；
5.机会差距分析的研究与研讨；
6.能力差距分析的研究与研讨；
7.关键案例的反思。
会议形式：解决问题型私董会。
（三）市场洞察风暴会：寻找增长机会，规避运营风险
适用场景：竞争环境发生变化，新技术、新产品、新应用和新市场机会的形成，行业报告的数据和竞争对手的动作虚虚实实，需要发掘真实的客户需求和市场机会。
会议流程：
1.呈现机会，进行归类；
2.红蓝对抗，寻找证据和反证据；
3.机会点漏斗管理，参与人员不同阶段的决策及其理由
4.最大公约数或者最大赔率的决策结果论证：成功的条件及其赢的阶段。
（四）事业蓝图研讨会：展望行业竞争的终局及发展趋势
适用场景：行业终局推演，幸存者做对了什么，做错了什么？主要竞争对手是谁，如何与之竞争？
会议流程：
1.行业成功的关键点是什么？行业成功的驱动因素讨论及影响行业发展的关键因素；
2.最应该的终局和最可能的终局；
3.当下的行动选择？如何去更好地推动某个终局的实现？
4.重要的决定和决策。
（五）竞争策略研讨会议
适用场景：针对行业竞争和主要竞争对手，在市场、技术、产品和品牌等进行的针对性的研讨会议
会议流程：
1.角色扮演：参会人员扮演不同的竞争对手，每个竞争对手的决策逻辑；
2.针对竞争行为发起的攻守与合谋策略等；
3.定位、定义对手与竞争区隔与竞争策略的制定。
（六） 专项问题研讨会议：深入研究战略子课题，提供决策建议
适用场景：对并购投资、数字化、技术投入、市场突破、创新焦点、业务设计、战略执行等需要审慎决策的议题进行深入研究
会议流程：
1.列出专项问题的研究背景、研究问题以及研究目的和研究计划；
2.研究结论与研究逻辑和研究假设；
3.成熟度排序，研讨差距和目标规划；
4.纳入专项项目管理，关键决策规划、路径和里程碑；
5.行动计划。
02
讲究实效，开好战略拉通会与战略意图会
（一）战略拉通会
比如，产品线看到的新产品机会，区域组织是否遗漏？区域组织看到了新的客户群，产品线是否忽视了？跨组织之间在机会层面达成了共识以后，组织基于机会牵引投入的原则，确定业务和投资组合方案。并在委员会层面达成共识。
会议流程：
1.产品线的目标和分解情况与区域的目标和分解情况拉通；
3.打法、资源与承诺；
4.目标与协同机制。
（二）战略意图会
适用场景： 战略意图会本质上是确认机会和投入的过程，是机会牵引资源。因此，核心是战略机会判断的逻辑、资源配置的优先级以及相互假设验证和冲突调整机制。通过不同团队的口径、质询、互锁，就达到了战略拉通会的作用。
进行战略解码，分解出支撑我们战略落地的关键点，形成中长期战略举措。并从战略举措中，再次分解出 关键任务和关键衡量指标。
会议：
1.公司战略意图的明确；
2.目标、资源及关键事业分解的数据；
3.机会点的倾斜：关键目标和关键成果；
4.管理要点。
03
落实执行，开好战略规划质询会
在机会明确、路径清晰之后，各业务组织开始撰写整体的战略规划报告。
上层组织： 收到下层组织的战略规划报告后，上层组织才开始进行决策。如果前期重要的问题讨论清楚了，规划就没有大问题。上层组织批准之后，战略重新回到下层组织。
下层组织： 在上层组织批准战略规划报告后，各组织内部评审决策各子产业战略规划，通过之后签署战略归档件并制定KPI指标方案。
业务板块战略研究（评审）会议
适用场景：某业务板块在业务组合中的定位、与新的业务组合中的变化。讨论该业务的环境变化与业绩表现和竞争力。
会议流程：
1.业务的SWOT分析，在业务组合中的SWOT分析；
2.战略目标及其关键成果承诺；
3.战略路径、竞争策略与资源投入的变化；
4.基于业务组合中的位置和战略决策原则进行决策；
5.讨论和评审具体的执行举措、资源配置、时间表与里程碑等。
04
重视保障，开好战略齐套会：
组织能力与排兵布阵闭门研讨会
业务战略决策之后，高层组织召开闭门研讨会，主要聚焦如何进行组织及能力调整。为了实现未来战略，公司的组织和能力需要做出相应的改变。但是，其中有些事情较为敏感，需要进行闭门讨论，最终确定适配于战略的组织和能力调整方案。返回搜狐，查看更多